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Jan 10, 2024

産業用アフターマーケット サービス: コアの成長

In molti settori, i produttori di apparecchiature originali (OEM) devono affrontare sfide quali:

多くの産業分野で、 OEM は、困難かつ不確実な将来に直面しています。 近年、投入価格が下落し、新興市場の成長が鈍化し、石油・ガスから農業、商業航空宇宙に至るまでの業界での新設備の売上高が減少している。 これに応えて、産業用 OEM の CEO は、販売した機器の部品、修理、メンテナンス、デジタル サービスの提供といったアフターマーケット サービスにますます注力するようになりました。 この戦略の魅力は単純です。サービスは安定した収益をもたらし、多くの場合、新しい機器の販売よりも高い利益率をもたらします。 30 の業界を対象としたマッキンゼーの分析によると、アフターマーケット サービスの平均利息・税引前利益 (EBIT) マージンは 25% であるのに対し、新品機器の場合は 10% でした。

産業用 OEM は、アフターマーケットの価値プールを検討する際、デジタル イノベーションとモノのインターネット (IoT) によって実現されるデータ主導型の高度なサービスを優先する誘惑に駆られることがよくあります。 たとえば、多くの企業は、電子商取引プラットフォームや自動化の強化を通じて競争力を獲得したいと考えています。これらのデジタル戦略は、B2C 企業ではすでに一般的ですが、B2B ではあまり開発されていません。 最近、デジタルネイティブ企業が工業用アフターマーケットに参入し、部品やサービスを低価格で提供しているため、OEM は、ほとんどの B2B プレーヤーよりもデジタル機能の開発に対するプレッシャーを感じている可能性があります。

デジタルへの取り組みが台頭しているにもかかわらず、部品の提供、修理、メンテナンスといった中核的なアフターマーケット サービスも成功には不可欠です。 このような状況では、OEM が最適な機会を特定するのは難しい場合があります。

明確にして競争力を維持するには、アフターマーケットの生涯価値、つまり設置ベースのサービスから得られる総収益をより詳細に調査する必要があります。 この指標は通常、製品ラインごとに計算され、顧客ごとに取得されるサービス収益など、一般的に使用される指標よりもアフターマーケット価値のより包括的なビューを提供します。

アフターマーケットの生涯価値を綿密に調査している企業は、中核サービスを含む特定のサービスが予想以上に収益に貢献していることに気づくかもしれません。 たとえば、ある OEM は、アフターマーケットのライフタイム バリューを綿密に調査し、当初の見積もりではデジタル ソリューションが主な推進力になると示唆していたにもかかわらず、短期的な成長の 90% がコア サービスによるものであることに気づきました。

アフターマーケットの生涯価値を分析した他の OEM は、長期サービス契約の数が少ないなど、自社の戦略の具体的な弱点を特定し、改善の取り組みを開始しました。 また、競合他社や他業界の企業と比較して自社のパフォーマンスをより正確にベンチマークできるようになりました。これにより、アフターマーケット戦略の再評価が求められることがよくあります。

OEM がニーズに合った戦略を策定できるように、この記事ではアフターマーケットの生涯価値について詳しく説明します。 まず、価値に影響を与える可能性がある 3 つの要素、つまり製品寿命、生涯普及率、平均年間サービス収益を調べます。 次に、企業がアフターマーケットの生涯価値を利用して、同業他社とのパフォーマンスのベンチマークを行う方法について説明します。 最後に、中核事業の強化に役立つアフターマーケットの生涯価値を高める戦略について見ていきます。

産業用 OEM は、サードパーティのプロバイダーよりも自社の製品をよく理解し、チャネル内でパートナーシップを結び、大規模な設置ベースから自社の機器に関する独自のデータを収集できるため、アフターマーケットの価値を獲得するのに最適な立場にあることがよくあります。 しかし、多くの場合、OEM は、より安価な部品や老朽化した機器用の中古部品を提供するサードパーティ部品メーカーや独立系サービス プロバイダーに地位を奪われます。 この競争市場において、OEM はアフターマーケットの生涯価値を 3 つの要素に分類し、それぞれのパフォーマンスを分析することで、改善の余地がある領域を特定する必要があります。

アフターマーケット生涯価値は、製品の初期販売価格のパーセンテージとして表されます。 たとえば、民間ヘリコプタの寿命は約 20 年です。 ヘリコプターの OEM がその期間中に製品の元の販売額の半分に相当するサービス収益を受け取った場合、アフターマーケットの生涯価値は 50% になります。 アフターマーケットの生涯価値は収益性についての洞察を提供しないため、OEM は自社の財務を包括的に把握するためにアフターマーケット サービスの EBIT を継続的に調査する必要があります。 さらに、アフターマーケットの生涯価値は（わかりやすくするために）割引されておらず、お金の「時間価値」を考慮していません。

前述したように、いくつかの企業はすでにアフターマーケットの生涯価値を詳細に調査し、その洞察をパフォーマンスの向上に活用しています (多くの場合、コアサービスの提供を強化することによって)。 ある電力機器メーカーは、バンドル製品の開発と新しいサービスの開発により、アフターマーケットの収益が 20% 増加し、長期契約の普及率が 30% 増加しました。 ある産業機械企業は、100,000 個のスペアパーツ SKU の価格を再設定することにより、1 年間で EBIT マージンを 2% 改善しました。 世界的な鉱山および建設機械の企業では、洗練された市場開拓戦略により、サービス事業の年間 EBIT が 20% 増加しました。

アフターマーケットのパフォーマンスをベンチマークする場合、企業は通常、収益性や収益などの一般的な財務指標を調査します。 ただし、アフターマーケットの生涯価値に依存するベンチマーク比較では、従来の指標では得られない追加の洞察が得られる可能性があります。 たとえば、アフターマーケット生涯価値は製品の初期販売価格のパーセンテージとして表現されるため、企業は、典型的な収益と製品寿命が大きく異なる業界であっても、他の業界の企業と比較して自社をベンチマークすることができます。 風力タービンプロバイダーから大型トラックメーカーまで、フォーチュン 500 企業 40 社以上のアフターマーケットの生涯価値を分析したところ、結果に顕著なばらつきがあることがわかりました。 一部の業界では、アフターマーケットの生涯価値が初期製品の価格とほぼ同じでした。 他の業界では、プレーヤーはアフターマーケットでの収益を獲得するのに苦労していました。 業界のアフターマーケット寿命価値が最高のものは、最低のものの 5 倍でした。 業界内の違いも同様に大きく、最高のパフォーマンスを発揮した企業は、最低のパフォーマンスを発揮した企業の 3 倍のアフターマーケット生涯価値を獲得しました。 これらの調査結果は、多くの企業がアフターマーケットに対してより革新的または積極的なアプローチをとっている可能性のある同業他社や他の業界のリーダーから学ぶことができることを示唆しています。

すべての OEM には改善の機会がありますが、40 社を対象とした当社の分析では、特定の業界固有の制約が製品のアフターマーケット寿命価値に影響を与えていることも明らかになりました。 大型トラックとガスタービンという 2 つの異なる分野を考えてみましょう (図 1)。 どちらの業界でも、機器の稼働率は高く、場合によっては厳しい動作条件下で定期的な検査、メンテナンス、修理が必要になります。 しかし、大型トラックに関連するアフターマーケット寿命価値の 30 パーセントは、いくつかの理由から、発電装置の 75 パーセントよりもはるかに低いです。 まず、ガス タービンが故障した場合の収益損失への影響は、一般にトラックが故障した場合よりもはるかに大きくなります。 したがって、電力会社は、迅速なサービスと一定の稼働時間を保証するために割増料金を支払う可能性が高くなります。 第 2 に、トラックの部品は電力網の部品よりも入手しやすく、サードパーティのプロバイダーとの競争が激しくなり、アフターマーケットの価格が下がっています。 最後に、ガス タービンの寿命は大型トラックの 2 ～ 5 倍です。 このような違いを念頭に置いている企業は、アフターマーケットの生涯価値が他の業界の企業よりもはるかに高いか低い場合でも、混乱することはありません。

OEM は、アフターマーケットにおける業界固有の制約を排除することはできませんが、生涯普及率、年間サービス収益、および製品寿命を増やすための措置を講じることはできます。1 1. 製品寿命は、一般に生涯普及率や年間サービス収益よりも改善するのが困難です。 最初のステップでは、設置ベースをモデル化し、個々の機器を分析する包括的なデジタル ツールを作成します。 ある航空機機器 OEM は、個々の航空機のアフターマーケット寿命価値を推定するためのこのようなツールを設計しました。 製品の耐用年数、耐用年数の普及率、設置ベースの個々の要素の平均年間サービス収益を決定した後、OEM はアフターマーケットの耐用年数を計算し、さまざまな改善手段を適用できます。業界に応じて、通常は約 40 ～ 60 の可能性があります。 これらの手段のほとんどは、中核となるアフターマーケット ビジネスの改善に重点を置いています (図表 2)。 たとえば、OEM は、中古機器を再マーケティングしたり、スペアパーツの価格をより動的に再設定したり、ハードウェアまたはソフトウェアのアップグレードを通じて顧客の既存の機器をオーバーホールして最新化することを提案したりすることで、製品の寿命を延ばすことを試みることができます。 OEM は相互に依存しているため、多くの場合、複数の改善レバーを同時に実装する必要があります。 システムの最新化に関連するものなど、一部の手段は追加コストを引き起こし、EBIT を削減する可能性があります。

通常、企業は、特に重要な収益源でありながら見落とされがちな老朽化した機器の保守に関連する契約数を増やすことができた場合、生涯普及率の向上によって最大の効果を達成します。 私たちの経験では、適切な手段を適用した OEM は、サードパーティの部品メーカーや独立系サービス プロバイダーとの激しい競争にもかかわらず、アフターマーケットの生涯価値を 3 ～ 5 年以内に 2 倍にしました。 また、EBIT も増加しました。

OEM がアフターマーケットの生涯価値に適用できる手段が多数あることを考えると、それらすべてを詳細に説明することは非現実的です。 利用可能なさまざまな戦略を理解するために、販売チャネル、顧客のセグメント化、およびスペアパーツの価格設定に焦点を当てた次の 3 つの例を検討してください。

生涯普及率を高めるために、OEM は現在の販売戦略を再評価する必要があり、多くの場合、販売代理店との協力が必要になります。 直接ルートを使用すると、OEM は機器の所有者と使用方法を追跡し、それを適切なサービス提供に変換できます。 これにより、生涯浸透率の 2 つの要素であるアタッチ率と生涯シェアの両方にメリットが得られます。 たとえば、10 業界にわたる 40 社以上の OEM を分析したところ、販売代理店または複数のチャネルを組み合わせた OEM を使用している OEM の接続率は約 30 ～ 50 パーセントであるのに対し、顧客と直接連携している OEM の接続率は 70 ～ 100 パーセントであることが明らかになりました (図表) 3)。 (業種によってばらつきがあるため、その範囲は非常に広いです。)同様に、生涯シェアは、ディストリビューターまたは複数のチャネルを組み合わせて使用​​した人の場合は約 40 ～ 75 パーセントの範囲であったのに対し、直接チャネルの場合は約 50 ～ 80 パーセントでした。 全体として、顧客に直接販売するかフランチャイズ チャネルを使用する企業の生涯普及率は、代理店を使用する企業と比較して 1.5 ～ 2.0 倍高かった。

OEM が多数の住宅顧客にリーチしようとしている市場など、一部の市場では、販売チャネルが実行可能な唯一の選択肢となる場合があります。 しかし、これは OEM が完全な自由を与えるべきであるという意味ではありません。 代わりに、顧客ベースをある程度管理できる厳格なルールを設定する必要があります。

顧客をセグメント化し、部品やメンテナンスに合わせた契約を作成することで、OEM はサービスを提供する各企業の設置ベース全体の生涯普及率を効果的に高めることができます。 たとえば、古い機器を使用している顧客は、修理や部品が機械の価値と同等かそれを超える可能性があるため、新しい機器を使用している顧客よりもコストに敏感です。 このような顧客の寿命の割合を増やすために、OEM は再生部品を提供したり、スペア部品の買い取り保証を提供したりすることもできます。

別の例として、航空会社にとって重要な考慮事項であるエンジンの稼働時間を保証する長期サービス契約を提供することで、航空機エンジンおよび航空機機器メーカーが生涯普及率を最大化する方法を考えてみましょう。 このような契約に対する顧客の関心を引き出すために、メーカーはカスタマイズされた製品を提供する必要があります。 たとえば、ある大手航空機機器プロバイダーは、機器の使用年数に基づいて顧客をセグメント化し、メンテナンス費用の予測可能性や航空機を常に利用できるようにする必要性など、他の固有のニーズも考慮しました。 短距離路線を運航する古い航空機を所有する顧客に対しては、低価格を提示する契約書を作成したが、OEM が最小限のリスクを引き受けることも明記した。 これらの戦略により、航空機器プロバイダーは 5 年間で長期サービス契約の普及率を約 15 パーセントから 50 パーセント以上に高めることができました。 生涯浸透率を最大化することに加えて、同社は顧客のニーズについてより深い洞察を得ることができたため、クロスセルやアップセルの取り組みも改善しました。

ほとんどの OEM では、通常、部品販売の粗利益が 30% 以上であるのに対し、メンテナンス サービスの粗利益は平均 10% です。つまり、OEM が平均年間サービス収益に最も大きく貢献していることが多いことを意味します。 その結果、多くの OEM は部品の売上を増やすために、利益を出さずにメンテナンス サービスを提供しています。 しかし、これらの OEM は、利益率がすでに高く、顧客が反対することを恐れて、部品の値上げを要求することをためらっています。 一部の OEM は、頻繁に販売されない SKU の適切な価格を設定するのに苦労しています。これは、顧客がその SKU に対して支払う意思を見積もるのが難しいためです。 10 業界にわたるベンチマーク分析では、OEM は通常、価格がすでに高い場合でも、価格を上げることで EBIT マージンを 3 ～ 10% 改善できることがわかりました。 自社の多数のロングテール製品、つまり需要は低いものの一定している老朽化した機器の部品の価格設定にデータベースのアプローチを使用すると、特に大きな利益を得る可能性があります。

OEM がアフターマーケット ビジネスを変革するために取るべき最初のステップは、アフターマーケットの生涯価値の要素を理解し、それらを測定するツールを作成することです。 しかし、それは成功したアフターマーケット変革の一部にすぎません。 OEM は組織レベルで、特定の製品の装着率などのアフターマーケット販売の主要業績評価指標を確立および測定し、バックオフィス サポートを強化する必要もあります。 最後に、企業は実行に注力する必要があります。変更を実装し、影響を監視し、高い成長を達成するための慎重な計画がなければ、最良の戦略であっても挫折する可能性があるからです。 これらの戦略を組み合わせることで、アフターマーケット サービスが主要な価値源に変わります。

アディティヤ・アンバディプディマッキンゼーの北米ナレッジ センターのシニア ナレッジ アナリストです。アレクサンダー・ブロツキ知識のスペシャリストであり、ジェームス・シンシニアリサーチアナリストです。マーカス・フォースグレンストックホルムオフィスのパートナーです。フローレント・ケルバゾそしてユーグ ラヴァンディエはニューヨークオフィスのパートナーです。